No hay respuestas correctas
Como la dinámica de sistemas ilustra las interdependencias del sistema actual, nunca existe una sola respuesta correcta para una pregunta. En cambio, la disciplina revela que existe una gran variedad de actos posibles, algunos de los cuales conducen a cambios profundos y otros a cambios superficiales. Además de los resultados deseados, estos actos producen, casi inevitablemente, algunas consecuencias no deseadas en otro sector del sistema. El arte del pensamiento sistémico consiste, entre otras cosas, en evaluar las consecuencias del acto que escogemos.
No se puede “dividir un elefante en dos”
No se puede modificar el sistema (el “elefante”) dividiéndolo en partes, sino que todos deben mirar juntos la totalidad. En consecuencia, no es posible practicar el pensamiento sistémico en forma individual, no porque la disciplina sea dificultosa, sino porque en un sistema complejo los buenos resultados necesitan la mayor cantidad posible de perspectivas. Cuando formemos un equipo, debemos cerciorarnos de que todas las funciones pertinentes estén representadas, y obtener autorización de los directivos para proponer soluciones interfuncionales, al margen de las susceptibilidades y políticas internas. Ningún sector de la organización debe quedar “vedado” o protegido. También conviene incluir diversos estilos de aprendizaje en el equipo.
Por su naturaleza, el pensamiento sistémico señala interdependencias y la necesidad de colaboración. A medida que el equipo continúa su labor, puede ser necesaria la inclusión de nuevos miembros, sobre todo gente que antes era vista como rival pero que ahora juega en el mismo bando.
Las causas y efectos no están estrechamente relacionados en el tiempo y el espacio
No actúe cerca del síntoma del problema. Remonte la corriente y retroceda en el tiempo para eliminar la raíz. A menudo la acción más efectiva es la más sutil. A veces es mejor no hacer nada, dejar que el sistema haga su propia corrección o guíe la acción. Otras veces el punto más propicio se encuentra en un sitio inesperado. Seymour Cray, fundador de la compañía Cray de informática, suponía al principio que su mercado se limitaba a algunas aplicaciones para superordenadores. A principios de los 80, para su asombro, comenzaron a surgir clientes con nuevas necesidades. Un ejercicio de pensamiento sistémico le demostró que había una oportunidad inesperada, no en su estrategia de comercialización (publicidad dirigida a un público técnico), sino promoviendo la educación para ingeniería aeronáutica y animación cinematográfica, tareas que requerirían superordenadores.
Es posible tenerlo todo, pero no al mismo tiempo
Al proponer soluciones sistémicas, tenga en cuenta las inevitables demoras temporales. Por ejemplo, si usted propone una expansión del personal, ¿cuánto tiempo se tardará en capacitar a los nuevos empleados? ¿Cómo afectará este proceso el tiempo del personal existente?
Años atrás, trabajábamos con un fabricante de artículos para oficina que elaboró una estrategia para pactar alianzas con concesionarios independientes. Teóricamente lucía maravillosa, pero cuando estudiamos las demoras del sistema vimos que estos concesionarios tardarían dos años en transformarse en organizaciones de ventas plenamente desarrolladas. Como no habían preparado a la gente para la necesidad de afrontar la expansión durante dos años sin ventas, los defensores de las alianzas tuvieron que renunciar a esa estrategia.
Las demoras temporales y otros aspectos sutiles del sistema sólo se evidencian con el tiempo y la experimentación. Comprométase a examinar continuamente el funcionamiento del sistema.
Las salidas fáciles no son salidas
Cuídese de las soluciones fáciles y rápidas. La mayoría de la gente prefiere intervenir en un sistema en el nivel de las normas, la estructura física, los procesos laborales, la circulación de material e información, los sistemas de remuneraciones y los mecanismos de control, donde los elementos son más visibles y se requiere menos destreza para manipularlos. Pero el mayor potencial para el cambio se encuentra en los elementos intangibles, como las actitudes y creencias de la gente. Ellos permiten comprender por qué las normas, la estructura física y los procesos laborales han cobrado su forma actual.
La conducta empeora antes de mejorar
Con frecuencia, cuando un proyecto sistémico pone de relieve las estructuras subyacentes, los miembros del grupo tienen momentos de desesperación. Jay Forrester ha dicho que la dinámica di sistemas es la “nueva ciencia de la zozobra”, porque señala las limitaciones y flaquezas del pasado y enfatiza que el pensamiento de hoy será la fuente de los problemas de mañana. Pero en realidad las cosas están mejorando. La gente nota que los problemas que antes eran “indiscutibles” afloran a la superficie. Comprende que sus actitudes tradicionales han producido sus problemas actuales. Su nueva conciencia refuerza su esperanza de lograr el cambio.
Las normas empresariales no suelen manejar fácilmente esta nueva conciencia. Hace poco tiempo, en una compañía de alta tecnología, un modelo sistémico reveló que dos de los lineamientos establecidos por el fundador eran la raíz de su mayor problema: las demoras en la distribución. Los cuadros medios que desarrollaron el modelo se negaron a presentarlo públicamente. “No buscamos una confrontación – alegaron -. No queremos pisotear a nadie.” Preguntaron si podían “retocar” el modelo para presentar una respuesta sencilla, como “Acelerar la producción en la línea tres”. Las demoras de distribución aún continúan.
Seleccione gente que esté dispuesta a defender sus convicciones y que sepa de antemano que sus consejos serán controvertidos. El equipo debe tener autorización de los directivos para actuar según su criterio, y poder para que sus propuestas se tomen en serio También debe tener capacidad para realizar experimentos y actuar; no se puede comprender un sistema sin participar en el cambio. De lo contrario, el sistema saboteará continuamente nuestras buenas intenciones.
Espero haber ayudado en algo. Hasta la próxima oportunidad!
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